新挑战，新思维，供应链转型十二问
发布日期：2020-03-12
2月28日，科箭 “数链空中沙龙“第一期“本土化供应链新思维十二问”火热开播，曾担任多家大型消费品、零售企业供应链主管的顾春国先生为大家分享了供应链的知识结构、行业经验和个人思考，通过十二问梳理了如何才能实现以供应链促增长、向供应链要效益。
第一问
01
为什么要研究供应链？
国际层面，2012年奥巴马签发了《全球供应链安全国家战略》，目的是要搞好供应链，保护好美国人民的利益。特朗普试图重新定位美国和中国在全球化供应链中的地位，目的在于争夺全球供应链的控制权。
国家层面，可以概括为：供应链强则国家强，供应链战略不仅是企业战略，也是国家战略。
企业层面，市场上只有供应链而没有企业。二十一世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。产业链是大家的，对于企业来说，供应链才是自己的。
管理者角度，不一定每个公司都有供应链部门，但每一位企业管理者都应该把自己看成是供应链经理，每一位管理者都需要有供应链思维，这是决定企业成败的关键。
第二问
02
什么是供应链？
2017年，国务院办公厅关于供应链创新的公文，给供应链下了一个定义：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这个定义阐明了供应链的导向、目标、手段及本质，一经发布，就受到业界广泛的认可。
第三问
03
供应链管理的使命是什么？
所谓管理，就是找到使命，组织团队去实现它。在变革的时代，如何在传统和未来之间，“杂交”出更有效率和质量的新东西，需要用新的方法去做。国内比较典型的做品牌的企业，其业务板块的供应链网络可以分为四个板块：中国的品牌商会有一个基于自己品牌的总仓和分销体系；随着在产业链里面地位的提升来做本行业的B2B平台；第三个是外贸业务板块；第四个是自营的电商板块。
这样一家企业的供应链管理团队的使命，就是规划、筹建、运营供应链体系，支撑和促进各项业务发展。
第四问
04
我们企业的商业模式是什么？
商业模式简单理解，就是“两开两付”：两开，一个是开发产品，一个是开发客户。两付，一个是支付货款，一个是交付产品。而连通产品、客户，完成支付、交付的这个过程就是供应链。
不同量级的企业，需要的供应链是不太一样的。商业的四种模式包括：独立企业，连锁企业，平台企业，商业生态。相应的也会匹配上不同模式的供应链。其中讨论比较多的是平台型企业，与之相匹配的供应链模式，我们称之为供应链底盘。
第五问
05
什么是供应链底盘？
供应链底盘就是要保障服务和产品的供给，同时完成订单的履行。以建材家居行业为例，它的底盘需要做到“有品有材”，有标准化的成品，也要有材料、半成品，这是物资供应链。同时还要“能装能修”，要有服务的功能，要能调度水工、电工、木工、瓦工、油漆工，去完成装修，还要完成维修，这是服务供应链。因此就会存在两条需要无缝衔接的供应链，一是物资的供应链，一是服务的供应链。我们要打造的供应链底盘，就是针对全渠道流量的供应链中台系统结合采购、销售等订单履行的资源层形成的整体，其中资源层包括作业人员资源、基础设施资源等。通过这个供应链底盘，来完成订单履行、商品供给和服务供给。
第六问
06
一个完整的供应链体系包含哪些要素？
第一个是组织，就是要有人，分为决策层、管理层、作业层。
第二个要有资源，分为内部、外部的资源，包括工厂、仓库、车辆、设备，各种材料商、服务商等。管理者上要掌握这份资源清单。
第三个是要有信息系统。科箭就是做供应链相关信息系统的企业，近期在做供应链执行的云平台，包含了WMS云、TMS云和OMS云。这三个核心的信息系统，我一般把它们简称为“WTO”。执行力管理有个专业术语叫做“PPT”，指人、流程、工具，其中最主要的工具，就是要有好的信息系统。
第四个是理论和概念。跨组织的供应链体系，需要统一的理论和概念让大家形成共识。供应链庞杂的体系，需要大家“说一样的话”，包含术语、理念、流程、操作手册、制度，形成一个完整的理论、制度体系。这样才能够让组织、资源、系统、概念形成有机的整体。供应链需要协同，如果大家的理念不一样，就很难沟通一直，协调到位。
第七问
07
供应链是资源、服务还是产品？
供应链最主要的工作就是把从供应链相关资源整合成服务完成2B的服务，或者进一步整合成产品完成2C的服务。
可以通过对术语的使用，来看一个企业供应链成熟的程度。如果一家企业的管理层、决策层还在讲“仓库怎么样”“大仓怎么样”，这家企业基本还处于供应链管理初级阶段，认为供应链是一堆资源；如果一家企业在讲“物流中心提供哪些服务”，这时就达到把供应链当成了一种服务了，国内大部分企业是达到了这个水平；如果一家企业在讲针对客户提供“次日达”“即日达”等物流产品，可能就就已经上升到产品的层级。
第八问
08
什么叫供应链信息中台？
很多企业都在试图搭建供应链信息中台，难度很高，有很多失败的案例。当然，大家也在失败中不断迭代。总结要点来说，供应链的信息中台要实现几个统一和闭环管理：
第一个要实现统一商品目录，灵活调度商品，进行渠道分配。
第二个要实现统一订单管理，建立所有订单的闭环管理。中台要能够抓取TMS、WMS的结果，实现订单全过程状态的闭环管理。
第三个要实现统一库存管理，就是这几年比较流行的“一盘货”的概念。
第四个要实现统一客服管理，这个可以根据情况单独推进。等等。
最核心的，最关键的，要能够实现统一的订单管理和库存管理。订单管理的闭环和库存管理的闭环，要在供应链信息中台中体现。如果在这个基础之上，还能实现统一的商品目录、统一的客服等等其他的统一管理更好。
第九问
09
如何提升供应链的运营能力？
无论是内部供应链还是外部供应链，主要做两件事：一个是库存管理；一个是供应链执行，其中最主要的是物流。
库存体系基于需求预测，指定库存计划，最终会生成采购订单、调拨订单和销售订单。执行体系会基于这些订单产生交付用的仓库作业单、运输作业单、生产作业单。供应链管两边，一边做执行，一边做计划。计划要基于需求驱动，要讲协同。执行要有执行力、柔性、弹性，要能够整合资源。
第十问
10
如何提升供应链规划能力？
供应链网络是由结点和路由组成的。一个网络里面有很多结点，把点连接起来的叫做路由。每个节点和路由具备很多相应的功能，主营业务被抽象成一个个条块。结点和路由形成的供应链网络能不能支撑业务板块，支撑到什么程度，业务板块需要供应链网络具备什么功能，对这些能力实现程度可以进行打分评估，最终形成一张能力建设规划表。通过这张能力建设规划表，就可以对整个供应链能力现状有一个清晰全面的认识，再根据业务需求强烈或者对业务支撑促进的重要性，来规划下一步重点建设的功能。
第十一问
11
如何做好供应链协同？
第一种协同叫流程衔接，这是最基本的，比如采购下单、入库、发票校验、结算等。
第二个是业务协同，不是停留在流程协同，比如库存管理上共享库存。
第三个是一体化集成。
最高的层级是共融共生。
这是一个逐步的过程，先通过业务活动协同，到业务功能、合作伙伴的协同，再到联盟伙伴的协同，最终成为共融共生的供应链生态。
第十二问
12
如何利用供应链促进产业升级？
近二十年来，互联网是中国最大的产业变革力量，对本土各个行业都造成了冲击，尤其是再渠道流量方面。庞大的传统产业门槛低、信息封闭，规模小，呈现散乱差的情况。互联网像一道闪电，把传统产业切割成上下两块，一块是流量渠道层，一块是供应链底盘。供应链底盘能迅速形成的行业，比如图书、鞋服、数码乃至大家电，流量层次被迅速线上线下化，而生鲜、建材、大健康等产业，供应链底盘建设难度高，至今还在变革整合之中。总之，能否形成全渠道+供应链底盘的模式，对产业升级至关重要。可以说，传统产业的变革，就是要做好这两件事，这里面也隐藏着巨大的机会。
以上内容是科箭数链空中沙龙第一期内容摘要，如果您错过了直播，可以点击文末的“阅读原文”回看直播视频。
我们的第三期直播将在3月19日16点整开播，欢迎您关注科箭微信公众号，输入”空中沙龙“，加入沙龙直播群，第一时间收看精彩直播！
